Xung Đột Lợi Ích Trong Tiếng Anh / Top 13 Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 10/2023 # Top Trend

Đừng gây ra xung đột khi mà lẽ ra chẳng có vấn đề gì tồn tại.

Let us not build strife where none should exist.

OpenSubtitles2023.v3

“Là tín hữu của Giáo Hội, chúng ta đang tham gia vào một cuộc xung đột mãnh liệt.

“As members of the Church, we are engaged in a mighty conflict.

LDS

Khi còn nhỏ, tôi nhớ những xung đột nổ ra.

When I was younger, I remember conflicts breaking out.

ted2023

Xung đột Mỹ: Một lịch sử về cuộc đại loạn tại Hoa Kỳ.

The American Conflict: A History of the Great Rebellion in the United States.

WikiMatrix

Những triết lý mà được nhiều người rất tin tưởng thường xung đột với nhau.

Philosophies which are deeply held often conflict with each other.

LDS

Đặc biệt là nó đòi hỏi các cuộc xung đột hay lấn chiếm, dằn vặt tinh thần.

Especially in situations involving conflict or aggression.

OpenSubtitles2023.v3

Cuối cùng tia lửa đó phát ra, khởi đầu một cuộc xung đột kéo dài 30 năm.

When that spark finally came, it started a conflict that lasted for the next 30 years.

jw2023

Xung đột về chủng tộc tại Nam Phi, Sri Lanka và những nước khác.

There are ethnic conflicts in South Africa, Sri Lanka, and other countries.

jw2023

Xung đột đã trở thành không thể tránh khỏi.

The conflict had become inevitable.

WikiMatrix

Tôi đã dối gạt 2 người, rồi làm 2 người xung đột nhau.

I lied to you both, and now there is conflict between you.

OpenSubtitles2023.v3

Xung đột với Osage trong thập niên 1750 đã khiến cho Wichita trở nên xa hơn về phía nam.

Conflict with the Osage in the 1750s drove the Wichita further south.

WikiMatrix

Nhưng tại sao lại có sự xung đột như thế?

But why did such a confrontation ever occur?

jw2023

Tuy nhiên, sự phân chia không đồng đều dẫn đến xung đột giữa Vienna và Berlin.

However, this new division became a source of conflict between Vienna and Berlin.

WikiMatrix

Để giúp trấn áp sự xung đột và các cuộc nổi dậy trên toàn lãnh thổ.

To help calm the conflicts and uprisings all around the country.

QED

Sự xung đột như vậy luôn luôn xảy ra.

Such conflict is always so.

LDS

Vì thiếu tình yêu thương nên thế gian đầy sự va chạm và xung đột.

Because of the lack of love, the world is filled with friction and strife.

jw2023

Vụ việc này được xem là Cuộc xung đột đầu tiên của các vương tử.

This event is known as First Strife of Princes.

WikiMatrix

Định hướng thắng-thắng là một trong những khái niệm quan trọng nhất để giải quyết xung đột.

The win-win orientation is one of the most essential concepts to conflict resolution.

WikiMatrix

Lại xung đột với Jaden nữa hả?

Conflicts with Jaden again?

OpenSubtitles2023.v3

Trong năm 1972, ông có được giải Pulitzer thứ hai, về cuộc xung đột ở Bangladesh.

In 1972, he collected a second Pulitzer, for his coverage of the conflict in Bangladesh.

WikiMatrix

Họ làm gì khi sự xung đột như thế xảy ra?

What have they done in the face of such conflicts?

jw2023

Cuộc xung đột vẫn tiếp tục kéo dài khi Innozenz IV kế thừa Gregor.

Initially, Innocent IV continued Gregory IX’s policy.

WikiMatrix

(2 Cô-rinh-tô 10:10-12) Tinh thần đó sinh ra những xung đột vô ích.

(2 Corinthians 10:10-12) Such a spirit resulted in needless conflicts.

jw2023

Việc sử dụng một cái tên mới, thay vì GNOME, tránh xung đột với GNOME 3.

The use of a new name, instead of GNOME, avoids naming conflicts with GNOME 3 components.

WikiMatrix

Và , đó là do nhiều yếu tố bao gồm xung đột và kém phát triển .

And , that is due to many factors including conflict and lack of development .

EVBNews

Xung đột là một cuộc đối đầu nảy sinh giữa những người tham gia vào quá trình giao tiếp do sự khác biệt về thái độ, thái độ, sở thích, niềm tin, giá trị, mục tiêu. Xung đột được coi là cách gay gắt nhất để giải quyết cuộc đối đầu. Nó bao gồm việc chống lại các bên và thường đi kèm với những cảm xúc tiêu cực, những hành động vượt ra ngoài những chuẩn mực được chấp nhận chung. Đối đầu là không thể tránh khỏi trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống. Do đó, cần nghiên cứu các phương pháp giải quyết xung đột để giảm tác động phá hoại của chúng và giảm thiểu rủi ro về hậu quả tiêu cực.

Xung đột lợi ích

Xung đột lợi ích, nó là gì?

Xung đột lợi ích đề cập đến mâu thuẫn nảy sinh giữa lợi ích cá nhân của cá nhân và nhiệm vụ chuyên môn, quyền hạn chính thức của mình. Sự hiện diện của một mâu thuẫn như vậy có thể ảnh hưởng đến sự công bằng và vô tư của việc ra quyết định, hành động hoặc không hành động trong việc thực hiện các mô tả công việc, quyền hạn chính thức và nhiệm vụ chuyên môn.

Xung đột về các ví dụ về lợi ích có thể được quan sát không chỉ khi một quan chức thực hiện dịch vụ công cộng, mà cả khi làm việc trong doanh nghiệp tư nhân. Trong trường hợp này, xung đột lợi ích sẽ được gọi là mâu thuẫn xảy ra khi một cá nhân hoặc toàn bộ tổ chức hoạt động đồng thời theo nhiều hướng khác nhau và nhiệm vụ của các lĩnh vực hoạt động này khác nhau.

Xung đột lợi ích. Một ví dụ về điều này có thể được tìm thấy trong lĩnh vực chuyên nghiệp ở mọi bước trong tình huống lợi ích cá nhân của nhân viên mâu thuẫn với lợi ích và mục tiêu của doanh nghiệp mà anh ta làm việc. Các tình huống làm phát sinh xung đột lợi ích được quan sát ở khắp mọi nơi. Họ phát sinh giữa các thành viên cùng lớp, những người tham gia vào các mối quan hệ gia đình, trong các nhóm cùng chí hướng, giữa các đồng nghiệp. Các cuộc đối đầu dựa trên sự đối đầu về mục tiêu của những người tham gia tương tác có thể xuất hiện bất kể sự thù địch giữa các cá nhân. Trong mọi trường hợp, một hiện tượng như xung đột lợi ích phải được chấm dứt ngay lập tức, vì nó dẫn đến sự xâm phạm lợi ích của toàn bộ tổ chức.

Ngoài ra, các tình huống đối đầu có thể phát sinh khi quỹ bị giới hạn để đạt được các mục tiêu dự định. Lợi ích quá mức mâu thuẫn với sự khan hiếm các nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu tập thể và cá nhân.

Vì vậy, trả lời từ quan điểm pháp lý của câu hỏi về xung đột lợi ích, đó là gì, chúng ta có thể rút ra định nghĩa sau đây.

Nhìn chung, xung đột lợi ích trong lĩnh vực khởi nghiệp được đặc trưng bởi sự hiện diện của ba thành phần khách quan: tính hai mặt của nhu cầu, thiệt hại lớn, hành động sai trái hoặc che giấu và kết nối khách quan giữa chúng.

Thông thường, xung đột lợi ích xảy ra:

– như một sự phản đối cá nhân về lợi ích và như một xung đột lợi ích của tổ chức;

– trong tình huống lợi ích cá nhân của cá nhân, chẳng hạn như: tài sản tài chính tư nhân và các mối quan hệ nghề nghiệp bên ngoài tổ chức, tham gia vào một cuộc đối đầu tưởng tượng hoặc thực sự với các nhiệm vụ mà anh ta thực hiện, được gọi là xung đột lợi ích cá nhân. Xung đột tổ chức xảy ra khi: một tổ chức không thể cung cấp dịch vụ một cách khách quan do các hoạt động khác;

– sự vô tư của tổ chức bị vi phạm hoặc có thể bị vi phạm trong việc thực hiện các nghĩa vụ được giao cho nó;

– tổ chức này có lợi thế cạnh tranh quá lớn.

Xung đột lợi ích. Một ví dụ là như sau. Sự không tương thích về lợi ích thường được quan sát thấy trong dịch vụ công cộng, khi một cá nhân có trách nhiệm đưa ra quyết định sử dụng vốn ngân sách có bất kỳ mối quan hệ nào với một công ty, doanh nghiệp, tổ chức là một trong những ứng cử viên nhận được các khoản tiền đó trong trường hợp đấu thầu cạnh tranh.

Giải quyết xung đột lợi ích được coi là một trong những nhiệm vụ chính của các cơ chế chống tham nhũng, đồng thời, là một phương tiện để đảm bảo tiến trình quan hệ chính thức.

Ngày nay, khi tạo ra một mô hình hành vi của công ty, nhiều doanh nghiệp thương mại bao gồm một mô tả về những xung đột có thể có của nhu cầu và cách để ngăn chặn chúng. Trong số các tình huống tiềm năng phổ biến nhất của cuộc đối đầu là:

– tiết lộ cho các công ty cạnh tranh (quan tâm), các công ty thông tin bí mật của công ty;

– sử dụng các cơ hội mà tổ chức cung cấp để gây bất lợi cho tổ chức này vì mục đích hiện thực hóa các mục tiêu và lợi ích của chính mình;

– việc thông qua các khoản vay và thuyết trình từ khách hàng hoặc nhà cung cấp, dẫn đến sự xuất hiện của một số nghĩa vụ mâu thuẫn với các nhiệm vụ và nhu cầu của tổ chức;

– liên lạc với các công ty, khách hàng hoặc nhà cung cấp cạnh tranh để có được lợi ích cho chính người thân hoặc họ hàng của họ.

Cần đặc biệt chú ý đến việc giải quyết xung đột lợi ích phát sinh trong dịch vụ công ở nước ngoài. Thực tiễn thế giới xem xét những mâu thuẫn như vậy dưới ba hình thức: gia đình trị, chủ nghĩa kronism và chủ nghĩa vận động hành lang nhúng.

Nepotism là việc cung cấp các bài đăng và vị trí cho các cá nhân mà người sử dụng lao động trong mối quan hệ gia đình và các mối quan hệ.

Cronism được tiết lộ trong việc bổ nhiệm công chức vào các chức vụ cao nhất của bạn bè, đối tác thân mật hoặc đồng nghiệp kinh doanh. Vận động hành lang tích hợp được quan sát thấy khi một đại diện của doanh nghiệp tư nhân có được một vị trí trong lĩnh vực dịch vụ công cộng mà anh ta thực hiện công việc kinh doanh của mình.

Giải quyết xung đột

Các nhà tâm lý học và nhà xung đột làm việc trong lĩnh vực tìm kiếm giải pháp để giải quyết các tình huống đối đầu đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột sau đây.

Ở lượt đầu tiên, họ khuyên bạn không nên tiếp tục cuộc đối đầu. Các nhà lý luận xung đột đã đề xuất một cuộc thi đối đầu mở. Theo thỏa thuận sơ bộ, người chiến thắng trong một cuộc thi như vậy được đưa ra đối tượng xung đột, và bên thua cuộc phải tự nguyện từ bỏ quyền sở hữu đối tượng của cuộc đối đầu. Tùy chọn này được coi là một trong những chấp nhận được nhất.

Các nhà tâm lý học cũng khuyên không nên bắt đầu một cuộc cãi vã, nhưng cố gắng đồng ý về một sự hợp tác hiệu quả, kết quả của nó sẽ là sự chiếm hữu bình đẳng của tất cả các bên của đối tượng xung đột.

Một cách riêng biệt, các phương pháp giải quyết xung đột lợi ích phát sinh từ dịch vụ trong các cơ quan nhà nước nên được nêu rõ. Bốn phương pháp như vậy được phân biệt: chủ động, tiết lộ, từ chối tự nguyện, giám sát.

Phương pháp phòng ngừa là ngăn chặn sự xuất hiện của xung đột lợi ích. Phương pháp này được coi là hiệu quả nhất trong việc chống tham nhũng. Một ví dụ về phương pháp được mô tả là sự từ chối của quan chức được bổ nhiệm vào chức vụ từ phần vốn của doanh nghiệp.

Trong hệ thống các cơ quan nhà nước, các tổ chức được ủy quyền đặc biệt nhằm chống tham nhũng được giám sát. Các tổ chức như vậy giám sát việc tuân thủ các yêu cầu của khung pháp lý, các yêu cầu đối với hành vi của các quan chức và giải quyết xung đột lợi ích.

Giải quyết mâu thuẫn một cách có thẩm quyền và kịp thời là chìa khóa cho sức khỏe tinh thần của mọi người, vì bất kỳ cuộc đối đầu nào cũng làm nảy sinh mâu thuẫn, phân đôi, bất hòa trong đội. Đồng thời, xung đột cũng là điều kiện cần thiết để hợp nhất nhóm và đưa nó đến một vòng phát triển mới có chất lượng.

Quản lý xung đột được coi là một kỹ năng quan trọng cho một nhà lãnh đạo thành công. Thật vậy, như họ nói, sự thiếu hiểu biết về các khía cạnh của quản lý xung đột trong nhóm không làm giảm trách nhiệm của các ông chủ.

Các cuộc đối đầu trong các tổ chức được phân loại theo định hướng và theo chiều ngang, dọc và hỗn hợp.

Xung đột ngang được gây ra bởi cạnh tranh và so sánh. Dọc – quan sát giữa các cá nhân là cấp dưới, nghĩa là giữa cấp trên và cấp dưới. Đối đầu hỗn hợp, tương ứng, là cả đối đầu dọc và ngang.

Có thể giải quyết xung đột giữa người lãnh đạo và cấp dưới, trong nhóm:

– công nhận thực tế về sự tồn tại của một tình huống đối đầu, sự hiện diện của một người tham gia đối lập và yêu sách của anh ta;

– một ý tưởng rõ ràng về nội dung của các lợi ích xung đột;

– chuẩn bị đối thủ cho việc áp dụng các chuẩn mực chung về hành vi.

Đối với mỗi nhà lãnh đạo, nếu anh ta quan tâm đến sự thịnh vượng của tổ chức của mình, điều rất quan trọng là môi trường tâm lý trong nhóm có ảnh hưởng có lợi đến bản chất và chất lượng của công việc tập thể của nhân viên.

Ngày nay, một trong những điều kiện chính cho người lãnh đạo Hoạt động hiệu quả của nhà lãnh đạo được coi là nhận thức tâm lý xã hội của anh ta, tạo nên sự chuẩn bị và năng lực xung đột.

Năng lực xung đột, giải quyết xung đột có thẩm quyền và hiệu quả giữa người lãnh đạo và cấp dưới, trong nhóm bao gồm:

– Nhận thức về bản chất của sự va chạm, bất đồng, xung đột giữa các chủ thể;

– phát triển thái độ xây dựng giữa bản thân và nhân viên đối với những mâu thuẫn trong tổ chức;

– Sở hữu kỹ năng giao tiếp không xung đột trong các tình huống khó khăn;

– khả năng phân tích và giải thích các tình huống vấn đề mới nổi;

– khả năng phát triển các nguyên tắc hữu ích của các cuộc đối đầu mới nổi;

– sự hiện diện của các kỹ năng để quản lý các hiện tượng đối đầu;

– khả năng lường trước hậu quả có thể xảy ra của xung đột;

– sự hiện diện của các kỹ năng để loại bỏ các hậu quả tiêu cực của mâu thuẫn;

– khả năng quản lý xây dựng va chạm, cãi vã, tranh chấp và xung đột.

Giải quyết xung đột buộc các nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là bên thứ ba. Nói cách khác, ông chủ là một người trung gian tìm cách khôi phục sự cân bằng tâm lý trong đội. Các hoạt động của nhà lãnh đạo với tư cách là một trung gian bao gồm đánh giá và phân tích tình hình, cũng như trực tiếp giải quyết xung đột.

Phân tích và đánh giá tình huống đối đầu bao gồm lấy thông tin về đối tượng va chạm, thu thập thông tin về nó, kiểm tra dữ liệu thu được, xác minh độ tin cậy của chúng, phân tích tình huống xung đột.

Quá trình giải quyết mâu thuẫn bao gồm lựa chọn phương tiện để giải quyết, như hòa giải, thực hiện phương pháp đã chọn, sàng lọc dữ liệu và quyết định, giảm hoặc loại bỏ căng thẳng sau xung đột trong quan hệ của đối thủ, phân tích kinh nghiệm trong quản lý xung đột.

Tuy nhiên, vấn đề cấp bách nhất hiện nay không phải là giải quyết xung đột trong lĩnh vực chuyên môn, mà là khả năng giải quyết những bất đồng nảy sinh trong môi trường thiếu niên.

Trong nhiều năm, các nhà tâm lý học, nhà xã hội học đã nghiên cứu các vấn đề của tuổi dậy thì, nhưng cho đến ngày nay vẫn còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết. Tuổi vị thành niên được coi là độ tuổi gây tranh cãi nhất và đặc biệt nhạy cảm. Khi trẻ đến tuổi dậy thì, chúng cố gắng sống tách biệt với người lớn, chúng tạo ra một văn hóa nhóm đặc biệt dựa trên những chuẩn mực nhất định, nguyên tắc đạo đức, niềm tin. Nó được đặc trưng bởi các hình thức cụ thể của hành vi, quần áo đặc biệt, một ngôn ngữ đặc biệt, biểu tượng ban đầu, thuộc tính và nghi lễ. Văn hóa nhóm này là không thể hiểu được đối với người lớn, những người coi thanh thiếu niên là trẻ em không thể đưa ra quyết định độc lập và có cảm xúc nghiêm trọng. Hiểu lầm của người lớn là một trong những thành phần chính của sự bất đồng trong môi trường thiếu niên.

Xung đột đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các phẩm chất mới của nhân vật và trong sự biến đổi cá nhân.

Tương tác xung đột ở tuổi dậy thì xảy ra theo ba hướng: một thiếu niên – một thiếu niên, một thiếu niên – cha mẹ và một thiếu niên – giáo viên.

Trong số thanh thiếu niên, tương tác xung đột dựa trên sự đối đầu, mục tiêu của nó là lãnh đạo. Ở đây, các yếu tố chính của một phong cách hành vi mâu thuẫn là địa vị, mức độ yêu sách ( tham vọng ) và lòng tự trọng .

Do đó, chúng ta có thể rút ra một thuật toán duy nhất để giải quyết các xung đột trường học:

– trong lượt đầu tiên, cần phải giữ bình tĩnh;

– thứ hai, cần phân tích các tình huống không có thăng trầm;

– thứ ba, điều quan trọng là duy trì một cuộc đối thoại cởi mở giữa các đối thủ, để có thể lắng nghe phía đối lập, bình tĩnh nêu quan điểm của riêng bạn về vấn đề;

– thứ tư, cần phải khám phá các mục tiêu và phương pháp chung để giải quyết vấn đề, điều này sẽ cho phép chúng ta đi đến những mục tiêu này;

– thứ năm, bắt buộc phải dự trữ các kết quả sẽ cho phép chúng tôi tránh các cuộc đụng độ tương tự trong tương lai.

Giải quyết xung đột ở tuổi thiếu niên có thể đạt được theo ba cách: đàn áp, nhượng bộ (thỏa hiệp) và hợp tác.

Trái với niềm tin phổ biến, việc giải quyết xung đột ở tuổi vị thành niên thông qua sự đàn áp không phải lúc nào cũng quá tệ. Ví dụ, trong những tình huống cực kỳ khó khăn. Ức chế bao gồm việc đặt trách nhiệm lên vai của chính mình theo nghĩa tích cực của nó. Tuy nhiên, việc lạm dụng phong cách quản lý xung đột này dẫn đến sự phát triển của sự phục tùng do sợ hãi , cay đắng, bí mật và không có khả năng đưa ra quyết định.

Một cách thỏa hiệp để giải quyết quá trình xung đột là sự nhượng bộ lẫn nhau.

Phương pháp giải quyết các bất đồng thông qua hợp tác dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau của các bên, kỹ năng giao tiếp và các quyết định mang tính xây dựng.

Giải quyết xung đột ở tuổi thiếu niên cũng có thể đạt được bằng các kỹ thuật sau:

– cách tiếp cận sáng tạo (biến vấn đề thành cơ hội tiềm năng cho bản thân);

– tự khẳng định tối ưu, bao gồm tấn công một vấn đề cụ thể, và không phải trên cá nhân;

– quản lý cảm xúc;

– phát triển các lựa chọn thay thế;

– lập kế hoạch hiệu quả, phát triển các lựa chọn cho chiến lược (đàm phán);

– trung gian.

Giải quyết xung đột

Cho dù mọi người cố gắng tránh đụng độ như thế nào trong cuộc sống hàng ngày, điều này là không thể. Xung đột là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của con người. Do đó, cần nghiên cứu các cơ chế phát sinh mâu thuẫn, để biết các hướng có thể của quá trình và sự phát triển của các cuộc đối đầu, và cũng để biết cách ngăn chặn và giải quyết chúng.

Việc lựa chọn phương pháp ngăn chặn và quản lý cuộc đối đầu được xác định bởi sự ổn định về cảm xúc của cá nhân, phương tiện sẵn có để bảo vệ lợi ích của một người khác, số lượng quyền hạn có sẵn và một số yếu tố khác.

Ngoài ra, bạn cần hiểu rằng việc giải quyết xung đột phụ thuộc vào phương pháp giải quyết xung đột được chọn.

Một ví dụ về xung đột và giải pháp của nó trong các mối quan hệ gia đình. Trong một gia đình của cặp vợ chồng mới cưới sống trên lãnh thổ của cha mẹ của một trong các bên, nảy sinh mâu thuẫn giữa hai vợ chồng vì những bất đồng về cuộc sống gia đình: người đàn ông tin rằng vợ / chồng nên làm tất cả việc nhà vì cô ta là phụ nữ. Ngược lại, người phối ngẫu tin rằng cả hai đối tác nên tham gia vào các hoạt động gia đình, tùy thuộc vào khối lượng công việc và thời gian rảnh rỗi. Nếu vợ chồng chọn một mô hình hành vi phá hoại trong một vụ va chạm, thì cha mẹ sống với họ cũng sẽ tham gia vào cuộc đối đầu, do đó mâu thuẫn có thể đạt đến tỷ lệ như vậy mà không thể giải quyết mà không mất.

Một giải pháp mang tính xây dựng cho xung đột là có thể theo thuật toán phổ quát sau đây. Bước đầu tiên trong việc giải quyết một vấn đề cấp bách là thiết lập một bầu không khí tin cậy có lợi cho sự hợp tác. Nói cách khác, nếu người vợ bắt đầu cuộc trò chuyện bằng một tiếng khóc hoặc trách móc, không chắc họ có thể giải quyết một cách xây dựng mâu thuẫn. Giai đoạn tiếp theo là sự phối hợp trong nhận thức của đối thủ. Ở đây, một trong các bên tham chiến phải đồng ý với lập luận của bên kia, ít nhất là một phần. Nếu không, phía bên kia sẽ không muốn lắng nghe các đối số của đối thủ. Sự đồng ý, thậm chí một phần, sẽ làm giảm mong muốn của phía đối lập để chứng minh sự vô tội của chính họ và tăng mong muốn lắng nghe người đối thoại. Sau khi cả hai bên xung đột lắng nghe những tranh luận của nhau và đồng ý một phần với họ, chúng ta có thể tiến hành giai đoạn tiếp theo – điều phối lợi ích của đối thủ (tìm kiếm sự thỏa hiệp). Giai đoạn thứ tư là việc thông qua các quyết định nhằm giải quyết xung đột và tính đến lợi ích của cả hai bên tham gia. Trong trường hợp này, cần phải phân chia công việc gia đình hàng ngày giữa vợ hoặc chồng hoặc phân chia công việc gia đình theo ngày trong tuần. Bước cuối cùng là thực hiện các thỏa thuận đạt được.

Lượt xem: 29 051

Hầu hết mọi người thường có khuynh hướng né tránh xung đột tại nơi làm việc. Tuy nhiên, sự né tránh này sẽ cản trở các quyết sách quan trọng của một đội ngũ.

Thông thường, nhân viên không chủ động giải quyết sự khác biệt về quan điểm, nhưng khi rời cuộc họp, họ sẽ nói với các đồng nghiệp cùng chí hướng. Cách hành xử này phân chia nhân viên thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm chỉ quan tâm đến mục tiêu riêng. Theo Keith Ferrazzi, điều này là hành vi không lành mạnh.

Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, Giám đốc điều hành (CEO) của Công ty Tư vấn Ferrazzi Greenlight, cũng là tác giả các cuốn sách Ai che lưng cho bạn và Đừng bao giờ đi ăn một mình… Ông cho biết trong thực tế, tồn tại sự khác biệt không hoàn toàn là điều xấu. Thẳng thắn đối mặt với sự khác biệt, tuân thủ một số nguyên tắc nhất định để khép lại sự khác biệt có thể giúp đào tạo đội ngũ gắn kết, tăng đáng kể hiệu quả công việc.

Tuy nhiên, hầu hết tài liệu về quản lý xung đột tại nơi làm việc đều lấy mô hình cách đây 40 năm, trong đó, chọn giải pháp né tránh là một trong năm chiến lược quan trọng để giải quyết mâu thuẫn. “Sự né tránh sẽ cản trở hợp tác trong các quyết sách quan trọng của đội ngũ, dẫn đến quyết sách thất bại. Vì vậy, đây không phải là chiến lược hiệu quả”, ông Ferrazzi nói.

Đặt tất cả trên cùng một chuyến tàu

Để giải quyết mâu thuẫn, ông Ferrazzi cho rằng bước đầu tiên, các công ty cần đảm bảo nhất quán mục tiêu của mỗi đơn vị doanh nghiệp với tổ chức. Quy mô công ty càng lớn, sản phẩm càng đa dạng, độ khó trong việc đảm bảo sự nhất quán này càng cao. Mục tiêu mâu thuẫn nhau có nhiều khả năng gây ra xung đột giữa các nhân viên.

Đảm bảo phần thưởng của mỗi người gắn liền với mục tiêu của công ty, cho nhân viên biết họ cần đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu là cách làm của cựu CEO Công ty Sunoco – bà Lynn Elsenhans. Việc liên kết tiền thưởng của nhân viên với mục tiêu của công ty là để tất cả mọi người tham gia vào các cuộc đối thoại của công ty.

Bà Elsenhans nói thêm, làm như vậy sẽ mang lại kết quả tự nhiên, mọi người sẽ bắt đầu nghĩ không bao giờ để cho nhau thất vọng.

Luận việc, không luận người

Làm thế nào để đào tạo đội ngũ nhân viên giải quyết vấn đề một cách lành mạnh? Đạt thỏa thuận mà không nhượng bộ (Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In) của Roger Fisher và William chúng tôi là cuốn sách tốt để tham khảo. Các tác giả nhấn mạnh việc cần quan tâm trực tiếp đến các vấn đề mà công ty hoặc đội nhóm phải đối mặt chứ không quan tâm đến các cá nhân đại diện cho sự khác biệt, nếu không, chỉ làm cho xung đột leo thang và phân tán sự chú ý tới vấn đề chính của công ty.

Điểm chính mà cuốn sách đề cập là người ta có xu hướng cố chấp trong lập trường, không hợp tác tìm giải pháp. Công ty cần đào tạo nhân viên thoát khỏi cái tôi để xem xét vấn đề, nỗ lực xác định lợi ích căn bản của người khác, như: “Có phải họ lo lắng làm theo đề xuất của bạn sẽ dẫn đến doanh số bán hàng giảm?”, “có phải họ lo lắng sẽ gây ra sự không hài lòng của khách hàng?”, “có phải họ lo lắng uy tín của đội nhóm sẽ bị ảnh hưởng?”…

Fisher và chúng tôi cũng viết trong cuốn sách rằng lập trường có thể không hòa hợp nhưng lợi ích có thể dung hòa. Nếu xác định lợi ích căn bản giữa các bên mâu thuẫn, có thể tìm thấy giải pháp đáp ứng nhu cầu quan trọng nhất của tất cả các bên.

Ông Ferrazzi dẫn trường hợp Reuters và Thompson sáp nhập năm 2008, CEO Devin Wenig gặp thách thức làm thế nào để dung hợp hai nhóm nhân viên cạnh tranh với nhau trước đây. Hai công ty có tổng cộng 50.000 nhân viên tại hơn 93 nước, môi trường có thể có tác động rất lớn. Ông Wenig đã quyết định tạo ra một đội ngũ không để đối phương thất vọng. Ông Wenig cho biết: “Xây dựng đội ngũ gắn kết là nhiệm vụ hàng đầu của tôi.

Sau giai đoạn đầu tiên, nhân viên của Wenig bắt đầu mở lòng, xem sự khác biệt là bình thường, mọi người đều có ưu và nhược điểm riêng. Sau đó, đến giai đoạn thứ hai: tạo ra môi trường mà mọi người có thể đưa ra quan điểm của họ cho người khác. Ví dụ, một nhà quản lý cấp cao đã phê bình Wenig luôn không tập trung khi giải quyết vấn đề. Trong khi người quản lý này lo lắng hành vi của anh ta đã đi quá giới hạn, Wenig không chỉ tiếp nhận phê bình mà còn thay đổi hành vi của bản thân. Các nhân viên khác cũng cảm ơn vị quản lý này vì anh ta đã nói ra vấn đề họ nghĩ nhưng không dám nói.

Không phải tất cả công ty đều sẵn sàng chấp nhận cách làm thẳng thắn như vậy nhưng tất cả những người lãnh đạo đội nhóm đều có thể áp dụng cách này để thiết lập văn hóa thành thực và hỗ trợ lẫn nhau. Cách làm này sẽ có lợi cho sự đào tạo gắn kết đội ngũ, cải thiện đáng kể hiệu quả công việc.

Từ khóa: Đấu thầu xây lắp, xung đột lợi ích.

Trong quá trình tổ chức đấu thầu xây lắp, xuất hiện nhiều tình huống có xung đột lợi ích. Những tình huống có xung đột lợi ích này có khả năng dẫn đến những quyết định không phù hợp của những người được trao quyền, ảnh hưởng tới lợi ích chung của cả quá trình tổ chức đấu thầu, ảnh hưởng đến quyền lợi chính đáng của các nhà thầu khi tham dự đấu thầu. Bài viết này tập trung làm rõ quan niệm về xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp, nhận biết các tình huống xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp, để từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm hạn chế sự tham gia của các chủ thể có xung đột lợi ích vào quá trình đấu thầu, tăng cường các biện pháp kiểm soát, giám sát đối với các tình huống có xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp.

Theo từ điển Luật học tiếng Anh của Black, “xung đột lợi ích là tình huống ảnh hưởng đến quyết định vì có xung đột giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích công”1. Theo từ điển tiếng Anh của Cambridge, “xung đột lợi ích là tình huống mà một người không thể đưa ra quyết định tốt, vì bị chi phối bởi lợi ích cá nhân”2. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD (2005), “xung đột lợi ích là xung đột giữa chức trách nhà nước và lợi ích cá nhân của một công chức, trong đó công chức có những lợi ích ở phương diện cá nhân có thể gây ảnh hưởng không phù hợp đến kết quả thực hiện các nghĩa vụ, trách nhiệm công chức của mình”3. Như vậy, các quan niệm về xung đột lợi ích tương đối thống nhất. Theo đó, xung đột lợi ích là một tình huống có xung đột giữa lợi ích cá nhân của người ra quyết định và lợi ích công, dẫn đến khả năng người đó ra quyết định không phù hợp khi quyết định những công việc thuộc nhiệm vụ, chức trách của mình. Xung đột lợi ích có một số đặc điểm: (1) là một tình huống có mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân của người được trao quyền quyết định với lợi ích công; (2) có khả năng người ra quyết định bị lợi ích cá nhân chi phối mà ra quyết định không phù hợp với nhiệm vụ, chức trách của mình.

Xung đột lợi ích là tình huống có khả năng dẫn đến những hành vi sai phạm của người có chức trách, nhiệm vụ. Vì vậy, loại trừ các trường hợp xung đột lợi ích sẽ phòng ngừa được các hành vi sai phạm khi ra quyết định của những người có chức trách, nhiệm vụ. Theo Ngân hàng Thế giới và Thanh tra Chính phủ Việt Nam (2023), xung đột lợi ích gồm các hình thức chủ yếu, như 4:

– Giữa người có chức trách ra quyết định và đối tượng chịu ảnh hưởng từ quyết định đó có liên hệ với nhau thông qua việc tặng và nhận quà tặng. Người ra quyết định nhận quà tặng bằng hiện vật hoặc phi hiện vật từ đối tượng chịu ảnh hưởng của quyết định. Xung đột giữa lợi ích xuất hiện, do lợi ích cá nhân của việc nhận quà tặng với lợi ích công khi ra quyết định, dẫn đến khả năng người có trách nhiệm sẽ ra các quyết định có lợi cho đối tượng đã tặng quà.

– Giữa người có chức trách ra quyết định và đối tượng chịu ảnh hưởng từ quyết định đó có cùng lợi ích. Nếu đối tượng chịu ảnh hưởng của quyết định được hưởng lợi thì người ra quyết định cũng được chia sẻ lợi ích. Trường hợp này còn được gọi là nhóm lợi ích. Xung đột lợi ích xảy ra, do xung đột giữa lợi ích cá nhân của nhóm với lợi ích công khi người có chức trách ra quyết định. Tình huống này dẫn đến khả năng người được trao quyền ra quyết định có lợi cho doanh nghiệp “sân sau”, từ đó gián tiếp cũng tạo ra lợi ích cho mình.

– Người nắm giữ những chức trách nhất định, có khả năng khai thác các thông tin có được từ vị trí công tác để thực hiện các hành vi thu lợi cá nhân. Xung đột lợi ích xảy ra giữa lợi ích chung của việc bảo mật thông tin với lợi ích cá nhân của người nắm giữ thông tin.

– Người được trao quyền quyết định và các đối tượng có khả năng chịu ảnh hưởng của quyết định có mối quan hệ thân thuộc. Trong trường hợp này, xung đột lợi ích xảy ra giữa lợi ích công với lợi ích riêng của người thân. Quyết định của người được trao quyền không đem lại lợi ích riêng cho chính người ra quyết định, nhưng đem lại lợi ích riêng cho người thân của họ.

Đấu thầu xây lắp và xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp

“Đấu thầu là quá trình lựa chọn nhà thầu để ký kết và thực hiện hợp đồng cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ phi tư vấn, mua sắm hàng hóa, xây lắp; lựa chọn nhà đầu tư để ký kết và thực hiện hợp đồng dự án đầu tư theo hình thức đối tác công tư, dự án đầu tư có sử dụng đất trên cơ sở bảo đảm cạnh tranh, công bằng, minh bạch và hiệu quả kinh tế”5. Căn cứ vào đối tượng của đấu thầu, đấu thầu được phân chia thành các loại: đấu thầu hàng hóa, đấu thầu xây lắp, đấu thầu dịch vụ và đấu thầu hỗn hợp. “Xây lắp là những công việc thuộc quá trình xây dựng và lắp đặt công trình, hạng mục công trình”6. Như vậy, đấu thầu xây lắp được hiểu là quá trình lựa chọn nhà thầu để thực hiện những công việc thuộc quá trình xây dựng và lắp đặt công trình, hạng mục công trình trên cơ sở bảo đảm cạnh tranh, công bằng, minh bạch và hiệu quả kinh tế.

3.2. Xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp

Trong đấu thầu xây lắp, xuất hiện nhiều chủ thể khác nhau. Nhà thầu trong đấu thầu xây lắp là tổ chức, cá nhân có đủ năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hành nghề xây dựng tham dự đấu thầu để giành quyền ký kết và thực hiện hợp đồng. Ngoài nhà thầu, các chủ thể khác như bên mời thầu, chủ đầu tư, người có thẩm quyền, tổ chuyên gia, tổ chức thẩm định đều giữ những vai trò nhất định trong quá trình tổ chức lựa chọn nhà thầu và có khả năng xung đột lợi ích. Xung đột lợi ích trong đấu thầu là tình huống có xung đột giữa lợi ích cá nhân người có chức trách, nhiệm vụ trong quá trình tổ chức đấu thầu và lợi ích công, dẫn đến khả năng người đó ra quyết định không phù hợp khi quyết định những công việc thuộc chức trách, nhiệm vụ của mình. Xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp có một số đặc điểm: (1) Xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp là tình huống có khả năng xảy ra trong quá trình tổ chức đấu thầu xây lắp, từ giai đoạn lập kế hoạch đấu thầu, soạn các tài liệu đấu thầu, mời thầu, tiếp nhận hồ sơ dự thầu, đánh giá xếp hạng hồ sơ dự thầu, thương thảo hợp đồng, phê duyệt và công khai kết quả lựa chọn nhà thầu; (2) Xung đột lợi ích gắn liền với những người có chức trách, nhiệm vụ nhất định trong tổ chức đấu thầu. Khi thực hiện chức trách, nhiệm vụ đó, họ phải bảo vệ những lợi ích chung xuất phát từ yêu cầu của việc tổ chức đấu thầu; (3) Có mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân của người được trao quyền quyết định với lợi ích chung và có khả năng người ra quyết định bị lợi ích cá nhân chi phối mà ra quyết định không phù hợp với nhiệm vụ, chức trách của mình.

Xung đột lợi ích xảy ra trong đấu thầu bao gồm nhiều loại như:

– Giữa người có chức trách ra quyết định trong quá trình tổ chức đấu thầu (như bên mời thầu7, chủ đầu tư8, người có thẩm quyền9, tổ chuyên gia10, tổ chức thẩm định11) và nhà thầu có liên hệ với nhau thông qua việc tặng và nhận quà tặng. Người ra quyết định nhận quà tặng bằng hiện vật hoặc phi hiện vật từ các nhà thầu. Xung đột giữa lợi ích xuất hiện, dẫn đến khả năng người có trách nhiệm sẽ ra các quyết định có lợi cho nhà thầu tặng quà.

– Giữa người có chức trách ra quyết định (như bên mời thầu, chủ đầu tư, người có thẩm quyền, tổ chuyên gia, tổ chức thẩm định) và nhà thầu có cùng lợi ích. Nếu nhà thầu được hưởng lợi thì người ra quyết định cũng được chia sẻ lợi ích. Trường hợp này còn được gọi là nhóm lợi ích. Xung đột lợi ích xảy ra, dẫn đến khả năng người được trao quyền ra quyết định có lợi cho nhà thầu sân sau, từ đó gián tiếp cũng tạo ra lợi ích cho mình. Các trường hợp có xung đột lợi ích, như: nhà thầu tham dự gói thầu tham dự gói thầu do mình làm bên mời thầu, chủ đầu tư; Nhà thầu và chủ đầu tư, bên mời thầu cùng thuộc một cơ quan hoặc tổ chức trực tiếp quản lý hoặc có cổ phần vốn góp của nhau; Nhà thầu và đơn vị tư vấn cho gói thầu đó cùng thuộc một cơ quan, tổ chức quản lý trực tiếp hoặc có cổ phần, vốn góp của nhau hoặc có cùng cổ phần, vốn góp tại doanh nghiệp khác. Trong những trường hợp này, do bị ảnh hưởng từ lợi ích cá nhân được chia sẻ mà người có trách nhiệm sẽ ra quyết định không phù hợp với lợi ích chung của việc tổ chức đấu thầu.

– Người được trao quyền quyết định trong đấu thầu và các nhà thầu có mối quan hệ thân thuộc. Trong trường hợp người tham gia quyết định trong đấu thầu có cha mẹ đẻ, cha mẹ vợ, cha mẹ chồng, vợ hoặc chồng, con đẻ, con nuôi, con dâu, con rể, anh chị em ruột đứng tên dự thầu hoặc là người đại diện theo pháp luật của nhà thầu, xung đột lợi ích xảy ra giữa lợi ích chung của đấu thầu với lợi ích riêng của người thân, dẫn đến khả năng người được trao quyền ra quyết định có lợi cho người thân.

Theo kết quả khảo sát của Ngân hàng Thế giới và Thanh tra Chính phủ (2023), đối với người dân, doanh nghiệp và các cán bộ, công chức viên chức nhà nước tại 10 tỉnh, thành phố và 5 cơ quan Bộ, cho thấy đa số mọi người chưa hiểu đúng về xung đột lợi ích.

Kết quả khảo sát cho thấy, đa số mọi người nhận thức được mối quan hệ giữa nhà nước và tư nhân có xu hướng bị thương mại hóa, trong đó các nhóm và cá nhân có ảnh hưởng gây tác động đến quyết định của cơ quan nhà nước. Người dân và doanh nghiệp đều cho rằng mối quan hệ với cơ quan nhà nước rất quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh và các nhóm lợi ích đang có tầm ảnh hưởng ngày một lớn13. Khảo sát doanh nghiệp có tham gia đấu thầu với các cơ quan nhà nước, có 36% cho rằng cuộc đấu thầu đó là khách quan, minh bạch, trong khi 38% tin rằng có chạy chọt và 50% cho rằng có sự ưu ái người thân14. Đa số mọi người lại cho rằng không phải truyền thống văn hóa dẫn đến tình huống xung đột lợi ích do việc tặng quà hay chia sẻ lợi ích, mà do lợi ích cá nhân, thậm chí hối lộ từ phía nhà thầu15. Vấn đề kiểm soát xung đột lợi ích trong nội bộ, có 25-40% cán bộ, công chức, viên chức được khảo sát cho rằng cơ quan họ không thực hiện các biện pháp kiểm soát xung đột lợi ích theo quy định, như báo cáo việc nhận quà, không được hỗ trợ doanh nghiệp thân quen, không làm việc trong một số lĩnh vực sau khi thôi công tác16.

Hiện nay, pháp luật chưa có định nghĩa cụ thể về xung đột lợi ích. Trong pháp luật đấu thầu, các tình huống xung đột lợi ích chưa được quy định riêng mà lồng ghép vào một số quy định về bảo đảm cạnh tranh và quy định về các hành vi bị cấm trong đấu thầu17.

Kiến nghị một số giải pháp kiểm soát xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp

Để nhận thức được các tình huống xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp, từ đó kiểm soát tốt các tình huống xung đột lợi ích và bảo đảm lợi ích chung được đặt ra khi tổ chức đấu thầu, bảo đảm cạnh tranh công bằng giữa các nhà thầu, bảo đảm hiệu quả sử dụng vốn ngân sách, cần phải thực hiện một số vấn đề sau:

Thứ hai, cần tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng, tuyên truyền, phổ biến và giáo dục pháp luật về xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp. Để có thể thực hiện tốt các quy định của pháp luật, trước hết cần phải có sự nhận thức rõ ràng của những người thực hiện pháp luật, từ các cán bộ quản lý nhà nước về đấu thầu; cán bộ dân cử thực hiện vai trò giám sát; các cán bộ thanh tra, kiểm tra về đấu thầu; các cán bộ giải quyết kiến nghị, tranh chấp đấu thầu; các chủ thể trực tiếp tham gia vào quá trình đấu thầu (nhà thầu, bên mời thầu, chủ đầu tư, người có thẩm quyền, tổ chuyên gia, tổ thẩm định, tư vấn). Việc nhận thức được các tri thức mới về lý luận và pháp luật về xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp được thực hiện nhanh nhất qua con đường đào tạo, bồi dưỡng bắt buộc đối với những người tham gia vào quá trình đấu thầu. Hoạt động tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật cũng nhằm để mọi công dân có quyền tiếp cận với tri thức lý luận và quy định của pháp luật về xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp, là cơ sở để nâng cao dân trí, tạo sự đồng thuận xã hội trong thực hiện pháp luật, nâng cao hiệu quả giám sát xã hội đối với hoạt động đấu thầu xây lắp.

Thứ ba, cần triển khai việc áp dụng công nghệ mạng và điện tử vào công tác đấu thầu. Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã tác động đến các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, trong đó có lĩnh vực tổ chức đấu thầu. Với trình độ công nghệ điện tử hiện nay, các dữ liệu trong đấu thầu có thể được thể hiện dưới dạng dữ liệu điện tử, máy công nghệ điện tử có khả năng rà soát, đánh giá, phát hiện và cảnh báo các trường hợp có xung đột lợi ích.

Thứ tư, cần tăng cường trách nhiệm giám sát, kiểm tra, thanh tra để kịp thời phát hiện và xử lý các trường hợp xung đột lợi ích trong đấu thầu xây lắp. Cần xây dựng cơ chế giám sát nội bộ và giám sát độc lập ngoài quá trình đấu thầu. Giám sát nội bộ được thực hiện thông qua việc giám sát của chính đơn vị và các nhân viên trong đơn vị của người tham gia vào đấu thầu. Để thực hiện giám sát nội bộ, đơn vị phải có quy trình rõ ràng, chi tiết về việc tổ chức đấu thầu và tham gia vào đấu thầu; Thực hiện cơ chế lưu trữ thông tin, dữ liệu và công khai, minh bạch trong nội bộ đơn vị, công khai với bên ngoài; Phát huy vai trò của các tổ chức kiểm soát, kiểm toán nội bộ trong đơn vị; Tạo cơ chế thuận lợi cho việc người trong đơn vị tố cáo các tình huống xung đột; Giám sát nội bộ còn được thực hiện bởi sự giám sát lẫn nhau giữa các chủ thể tham gia vào quá trình đấu thầu. Bằng việc truy cứu trách nhiệm rõ ràng, các chủ thể sẽ giám sát hoạt động lẫn nhau. Các chủ thể tham gia vào bên tổ chức đấu thầu cũng giám sát lẫn nhau, các nhà thầu tham dự cũng giám sát lẫn nhau và các nhà thầu giám sát hoạt động của bên tổ chức đấu thầu. Giám sát từ bên ngoài đến quá trình đấu thầu bằng hoạt động giám sát của cơ quan quản lý chuyên ngành về đấu thầu, cơ quan thanh tra, cơ quan kiểm toán, cơ quan dân cử, các hiệp hội và cộng đồng xã hội.

TÀI LIỆU TRÍCH DẪN:

1 Xem Blacks Law Dictionary, https://thelawdictionary.org/conflict-of-interest/

2 Xem Cambridge Dictionary, https://dictionary.cambridge.org/vi/dictionary/english/conflict-of-interest

3 OECD (2005), Managing Conflict of Interest in the Public Sector, tr. 13.

4 Xem Ngân hàng Thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), Kiểm soát xung đột lợi ích trong lĩnh vực công: Quy định và thực tiễn ở Việt Nam, NXB Hồng Đức, Hà Nội, tr. 23.

5 Xem Khoản 12 Điều 4 Luật Đấu thầu 2013.

6 Xem Khoản 45 Điều 4 Luật Đấu thầu 2013.

7 Bên mời thầu trong đấu thầu xây lắp là cơ quan, tổ chức có chuyên môn và năng lực để thực hiện các hoạt động tổ chức lựa chọn nhà thầu, có trách nhiệm chuẩn bị lựa chọn nhà thầu, thành lập tổ chuyên gia, tổ chức đánh giá lựa chọn nhà thầu, trình duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu.

8 Chủ đầu tư là tổ chức sở hữu vốn hoặc tổ chức được giao thay mặt chủ sở hữu vốn, tổ chức vay vốn trực tiếp quản lý quá trình thực hiện dự án, có trách nhiệm phê duyệt các nội dung trong quá trình đấu thầu, quyết định xử lý tình huống trong đấu thầu, giải quyết kiến nghị, xử lý vi phạm trong đấu thầu.

9 Người có thẩm quyền là người quyết định phê duyệt dự án đầu tư xây dựng công trình, có trách nhiệm phê duyệt kế hoạch lựa chọn nhà thầu; tổ chức kiểm tra, giám sát, theo dõi công tác đấu thầu; giải quyết kiến nghị trong đấu thầu; xử lý vi phạm trong đấu thầu.

10 Tổ chuyên gia gồm các cá nhân có năng lực, kinh nghiệm được bên mời thầu hoặc đơn vị tư vấn đấu thầu thành lập để đánh giá hồ sơ quan tâm, hồ sơ dự sơ tuyển, hồ sơ dự thầu, hồ sơ đề xuất và thực hiện các nhiệm vụ khác trong quá trình lựa chọn nhà thầu.

11 Tổ chức thẩm định làm nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá kế hoạch lựa chọn nhà thầu, hồ sơ mời quan tâm, hồ sơ mời sơ tuyển, hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu và kết quả mời quan tâm, kết quả sơ tuyển, kết quả lựa chọn nhà thầu để làm cơ sở xem xét, quyết định phê duyệt theo quy định của pháp luật

12 Xem Ngân hàng thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), sđd, tr.40.

13 Xem Ngân hàng thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), sđd, tr.15

14 Xem Ngân hàng thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), sđd, tr.11.

15 Xem Ngân hàng thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), sđd, tr.10.

16 Xem Ngân hàng thế giới & Thanh tra Chính phủ (2023), sđd, tr.12.

17 Xem Điều 6 và Điều 89 Luật Đấu thầu 2013.

18 Xem World Bank (2023), Procurement Regulations for IPF Borrowers, April 2023 – Second Edition. Pages 5-11.

19 JICA(2012), Handbook for Procurement under Japanese ODA Loans. Page 72.

Blacks Law Dictionary, https://thelawdictionary.org/conflict-of-interest/

Cambridge Dictionary, https://dictionary.cambridge.org/vi/dictionary/english

JICA(2012), Handbook for Procurement under Japanese ODA Loans.

Luật Đấu thầu 2013.

Ngân hàng Thế giới và Thanh tra Chính phủ (2023), Kiểm soát xung đột lợi ích trong lĩnh vực công: Quy định và thực tiễn ở Việt Nam, NXB Hồng Đức, Hà Nội.

OECD (2005), Managing Conflict of Interest in the Public Sector.

World Bank (2023), Procurement Regulations for IPF Borrowers, April 2023 – Second Edition.

THE CONFLICT OF INTEREST IN CONSTRUCTION BIDDING

Master. Nguyen Huu Manh

Faculty of Law, National Economics University

Abstract:

The conflict of interest in the construction bidding is a conflict between the personal interests and the public interests, leading to the possibility that the head will make improper decisions that are incompatible with the public interests due to his or her own interests. The conflict of interest in the construction bidding is manifested through situations including the contractor presents gifts to the owner, the contractor and the owner share same interests, the contractor has a close relationship with the owner, or the contractor is able to acquire information related the bidding to benefit itself. In order to control the conflict of interest, ensure the public interests of the bidding, ensure fair competitions among contractors and ensure the effectiveness of using the budget, it is necessary to specific forms of the conflict of interest in bidding, strengthen the training, propagating and educating laws on the conflict of interest in the construction bidding, using network and electronic technologies to review, assess, detect and warn the conflict of interests, and intensify responsibilities of supervision, inspection in order to promptly detect and handle the conflict of interests in construction bidding.

Keywords: Construction bidding, conflict of interest.

Chúng ta nghe thông tin về sự sụp đổ của Enron và World Com và cho rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra ở Boise. Nhưng nghĩ kỹ hơn chúng ta sẽ nhớ ra rằng 10 năm trước Boise cũng có một công ty ở trong tình trạng tương tự của Enron, đó là Morrison Knudsen. Vậy tại sao các công ty lại bị tan rã và điều gì cần phải làm để bảo vệ các nhân viên, nhà quản lý, và các cổ đông?

Mười năm trước ở Boise, tập đoàn Morrison Knudsen cũng gặp phải tình trạng tương tự như Enron. Vào năm 1994, công ty đã bị thua lỗ mất 300 triệu đôla. Các nhân viên làm việc lâu năm đã bị mất kế hoạch lương hưu. Còn giá cổ phiếu thì giảm từ 30 đôla xuống còn 5 đôla trong vòng vài tháng. Vậy điều gì đã xảy ra với họ?

Trong vòng hàng thập kỷ, MK đã từng là một công ty rất mạnh. Công ty này đã xây dựng con đập nổi tiếng Hoover và đường ống xuyên qua Alaska. Nhưng vào giữa thập kỷ 90 công ty đã sụp đổ.

Theo ông Thomas Chandler, luật sư tại công ty Hawley Troxell and Hawley, và là chuyên gia về Quản chế doanh nghiệp, MK sụp đổ do Ban giám đốc của công ty đã không hoàn thành nhiệm vụ kiểm tra và cân bằng các hoạt động của hệ thống quản lý cấp cao.

Một số các sự kiện đã chứng tỏ đổ vỡ xảy ra là do Ban quản trị thiếu tầm nhìn bao quát và giám sát. Chủ tịch hội đồng quản trị (CEO) Bill Agee nhận được mức lương và các ưu đãi cao ngất nhưng lại điều hành công ty “từ xa” – từ nhà của ông ở vùng bờ biển California. Vợ của ông là Mary Cunningham cũng điều hành MK Foundation và hướng các nguồn quỹ đến những sở thích cá nhân của bà. Kết cục là Agee bắt đầu bán đi các tài sản của công ty để đạt được các mục tiêu về tài chính… hành vi điển hình ở những công ty có vấn đề về quản lý.

Quản trị xung đột trong công ty (Corporate Governance) – Làm việc đúng và làm đúng việc

Chúng ta được nghe rất nhiều về quản trị xung đột trong công ty trên các phương tiện truyền thông, trongkinh doanh, trong trường đại học. Vậy đó là cái gì và nó có tác dụng như thế nào đối với các doanh nghiệp?

Theo Thomas Chandler, luật sư tại công ty Hawley Troxell, Corporate governance là một tập hợp các cấu trúc và quy trình mà các tổ chức thực hiện để đảm bảo lãnh đạo hiệu quả và đúng đắn. Cấu trúc tập trung vào cách mà các lãnh đạo và quá trình ra quyết định diễn ra trong một tổ chức. Ví dụ, hầu hết các công ty thường áp dụng quá trình ra quyết định theo hệ thống cấp bậc, trong khi đó các hội hợp danh, giống như các công ty kế toán hay công ty luật, lại lựa chọn quyền ra quyết định chia đều cho tất cả các thành viên.

Do vậy, các quá trình ra quyết định, bị chi phối bởi cấu trúc lãnh đạo, làm sáng tỏ rằng ai là người chịu trách nhiệm và phải giải thích cho các quyết định đưa ra.

Vì vậy, theo ông Chandler, các quá trình của quản trị xung đột trong công ty giúp chúng ta hiểu rõ ai là người đưa ra các quyết định – khi nào thì tăng lương cho nhân viên, khi nào thì mở thêm kho hàng, khi nào thì bán đi một tài sản của doanh nghiệp. Và corporate governance còn xác định xem ai chịu trách nhiệm và giải thích cho các quyết định đó.

Sự cần thiết phải xây dựng một cấu trúc như vậy hình thành từ các vấn đề tương tự như các vấn đề đã xảy ra ở Enron – hoặc là việc điều hành từ xa như ở Morrison Knudsen vào giữa những năm 1990. Nếu doanh nghiệp đã có cơ cấu và quá trình quản lý được thiết kế tốt, tất nhiên sẽ đạt được hoạt động hiệu quả.

Quản trị xung đột trong công ty – Làm thế nào để các nhân viên biết được họ phải làm gì?

Các nhân viên ít khi sử dụng đến các hệ thống có tính nguyên tắc như chính sách của công ty, và họ chỉ dùng đến chúng trong quá trình đưa ra các quyết định. Trái lại, những thứ được sử dụng rất thường xuyên lại là các quy định không hề có tính nghi thức và thường không được viết ra. Những quy tắc như vậy mới thực sự định hướng hành vi của nhân viên.

Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng các hệ thống thông tin mang tính thân mật sẽ giúp nhân viên biết cách làm việc theo nguyên tắc và nội quy. Và, theo luật sư Thomas Chandler, điều này phát huy hiệu quả ở hầu hết mọi thời điểm.

Nhưng đôi khi, sự việc trở nên trục trặc khi một vị quản lý không công khai các loại quỹ, bán đi tài sản công ty, hoặc lạm dụng các ưu đãi công ty dành cho. Khi đó, corporate governance có thể làm nhiệm vụ kiểm tra và cân đối lại quyền lực của bộ phận quản lý cấp cao.

Những nguyên tắc như vậy có thể không được viết ra, và thường được gắn chặt với văn hóa doanh nghiệp, quá trình ra quyết định, và cấu trúc của công ty. Văn hóa Corporate governance cho phép Giám đốc có quyền chất vấn về các quyết định của ban quản lý; ngoài ra còn giúp bảo vệ nhân viên khỏi những ảnh hưởng của những việc làm thiếu trách nhiệm của quản lý. Tuy nhiên, nếu văn hóa này bị phá hủy, thì vai trò kiểm tra và cân bằng của nó cũng bị sói mòn. Vì vậy, luật pháp đã thiết lập nên những quy chế bắt buộc về corporate governance.

Cô bạn người Đức của tôi rất mê nói chuyện chính trị và thường xuyên phàn nàn về các chính sách của nước Mỹ. Nhưng gần đây, cô ấy đã đề cập đến một vấn đề tôi cho là hoàn toàn đúng.

Ngược lại, ở Mỹ, có những người dám đứng lên thậm chí họ có thể bị mất việc làm, mất uy tín, và có thể cả mạng sống để khẳng định đến cùng là việc làm đó hay cái đó là sai và phải được thay đổi.

Việc là một giám đốc thường đồng nghĩa với lương cao, ưu đãi lớn, và vị trí quyền lực trong tổ chức. Mặc dù vậy, ngày nay những vị giám đốc không thi hành đúng phận sự có thể bị kiện ra tòa vì những việc làm của mình.

Theo Thomas Chandler, thuyết gia về vấn đề quản trị xung đột trong công ty, có một vài biện pháp giúp các Giám đốc trong Hội đồng quản trị thực hiện các công việc của mình.

Khi các Giám đốc bị kiện vì không hoàn thành nhiệm vụ giám sát và cung cấp các thông tin cần thiết cho các cổ đông, họ có thể phải trả bằng tiền của mình chứ không phải là tiền của công ty hay tiền của công ty bảo hiểm. Một biện pháp tốt nhất thực hiện sau cùng là các kiểm toán viên bên ngoài công ty không nên cung cấp báo cáo cho ban quản lý mà thay vào đó, nên cung cấp báo cáo cho đội kiểm toán của Ban quản trị.